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战略还能被设计出来吗?

需要说明一点,战略曾经对企业发展起到过积极作用,这也是很多人对企业战略支持态度的依据。但是也必须看到中国企业发展具有一定特殊性,主要在于中国企业多数处于全球产业链中上游,企业如何发展已经有现成的参照对象,即那些欧美发达经济体先进企业发展历程,因此中国企业并不需要进行太多的摸索与创新。在企业发展的初建期、发展期都能够制定出战略规划,服务于企业发展。

如今市场经济格局正在巨变,中国正处于从工业2.0向工业3.0迈进阶段,这是从一个相对封闭的经济环境向相对开放的经济环境转变。新商业时代的市场需求特点是分散且多变,在这种情况下,西方参照系对中国企业发展的价值越来越弱,最直接的表现是企业战略规划越来越难以设计,除了方向尚能把握之外,具体战略实施细则只能停留在理论层面,现实中很难做到,中国企业的发展路径到了不得不创新的地步。

要想制定出合理的战略规划不仅需要相当详尽的市场信息、产业资料,更需要相当强的专业能力,然而今天传统企业普遍面临转型危机,也恰恰说明这些条件现实中无法满足,企业战略设计普遍失败,而且是大失败,否则不会处于今天之困境。这时如果还在盲目遵循战略规划的话,很可能为企业指向了一条死路,即便方向正确,也有可能让企业死在正确道路上,未来这一现象将会体现得越来越明显。

既然战略规划有不如无,自然也就不再需要过多关注战略规划。那么应该关注什么呢?

关注新组织设计,让组织承载自我发展、自我调节,适应未来市场频繁变化。

新组织设计才是企业大战略

2016年初,德勤在调查了全球130个国家、7000多家企业的基础上,推出了《2016人力资本趋势——新型组织:因设计而不同》报告。报告指出“组织设计”已成为全球高管和人力资源部门的首要关心问题,92%的问卷反馈均将其列为首要任务。企业领导者越来越注重让“组织设计”更加适应充满挑战的商业环境和竞争激烈的人才市场。

德勤调研报告

由调研报告可知,组织设计问题事实上已经变为企业战略问题。战略要解决的是企业发展过程中重要的、全局的、长期的问题,当战略变得很难甚至无法设计时,战略问题就会转化为组织设计,期望通过组织的自身能力来克服企业发展困境,能够设计出新组织即能解决战略问题,从企业发展史来看,新组织将承载着史无前例的重任。

什么样的组织能够承载这种重任?

在新商业时代,市场俨然变成了一张“网”,企业要想生存就需要变成“链”,只有“链”才能与“网络”对接,并且编织“网络”,市场与企业就是“网络”与“链”的关系,这是新组织的基本形态。“链”形组织比“金字塔”形的传统组织更加灵活高效,越来越多出现在西方国家,中国一些优秀企业也正在朝这个方向努力转变。

这种新型组织需要具备什么样的特征?

新组织的基本特征

如果用“10S企业形态分析模型”来剖析新组织的话,应该具备以下一些特征:

价值创造能力结构特征:新商业时代的主题如果是“创新”的话,企业核心竞争力就必须要向创新力转变,这是新组织建设的决定性因素,未来企业不具备创新能力,很难在市场生态中生存。

股权结构特征:如果合弄制体现创新力的话,股权结构必然比较分散,员工持股属于普遍现象,而且资本开始无形化,员工自身将成为一种资本形式,只有这样才能体现创新。

治理结构特征:要想发挥创新力,保障创新的实现,新组织必然要采取分权体制,只有分权才能激发员工的主观能动性。

组织结构特征:要想落实分权,同时保障企业能够高效运行,必将采取流程型组织结构。流程型是一种高度灵活组织结构形式,可以依据客户需求变化,调整业务流程改变组织规模。

价值单元结构特征:团队取代职能单元,普遍出现在企业中,成为最小价值创造单元,团队之间可以无缝对接,实现集成化、系统化的流程管理。高效运行的流程型组织结构,关键在对创新团队管理。

管理基础结构特征:能够支持新组织高效运行的管理机制将建立在能力素质基础上,因为能力素质既不是指“人”,也不是指“工作”,而是指“人”与“工作”的统一体,当“工作”发生改变时,对“人”的要求自然发生变化,这是灵活高效的根源。

客户结构特征:新组织设计是为了更容易适应市场变化,使企业更具有灵活性和适应性,说明新组织的客户需求相当分散且多变,“喜新厌旧”与“见异思迁”将是新组织的客户群体特征

人才结构特征:新组织的人才结构形如“橄榄”,中间大两头小,企业价值将由多数人创造,在这样的人才结构中谁有能力胜任某个角色,谁就可能成为某个角色,包括管理角色,充分的体现人才价值。

文化结构特征:由于股东的控制权开始弱化,新组织将会形成独树一帜的文化,特色文化将体现组织特征,不仅符合市场需要,更能够体现绝大多数人才的价值诉求。
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